Crise des subprimes

14 septembre 2018 11:32; Act: 14.09.2018 13:41 Print

«Le sauvetage d'UBS n'a rien coûté au contribuable»

Il y a dix ans, l'anticipation par les autorités pour sauver UBS a permis d'éviter le pire, affirme dans une interview Jean-Pierre Roth, ex-président de la BNS.

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Jean-Pierre Roth a dirigé la BNS de 2001 à 2009 (Photo: Keystone)

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La stratégie adoptée il y a dix ans pour sauver UBS était la bonne, car elle n'a pas coûté un centime au contribuable suisse, selon Jean-Pierre Roth, président de la Banque nationale suisse (BNS) de 2001 à 2009. Aujourd'hui administrateur de Nestlé, Swatch Group ou Arab Bank Suisse, l'ancien banquier central a affirmé à AWP que l'anticipation des autorités a permis d'éviter le pire.

Le sauvetage d'UBS est intervenu en octobre 2008, mais le feu couvait déjà bien avant. Quand la situation a-t-elle commencé à dégénérer?

Jean-Pierre Roth:Tout a commencé le 9 août 2007. Je m'en souviens très bien. Nous étions en réunion de la direction générale de la BNS, comme tous les jeudis. Quelqu'un frappe à la porte à 09heures. Le chef des marchés est la seule personne autorisée à nous interrompre. Il explique que les marchés sont devenus fous, que toutes les banques cherchent des liquidités sans en trouver.

L'assèchement interbancaire et la suspicion de défaut entre les établissements se sont matérialisés ce jour-là. Nous avons immédiatement donné l'instruction à la salle des marchés de fournir en liquidités les banques qui en faisaient la demande.

Après ce signal d'alarme, les craintes se sont rapidement concentrées sur UBS?

Les inquiétudes portaient sur l'ensemble des gros acteurs du marché et, bien entendu, sur la première banque du pays. Mais aussi sur Credit Suisse. Nous savions que les craintes du marché pouvaient se transformer en spirale extrêmement destructrice. Il fallait réagir à court terme en injectant des liquidités, puis trouver une solution à moyen terme.

Nous avons alors commencé un travail militaire, afin de savoir ce que nous pourrions faire pour prévenir le défaut d'une grande banque. La planification s'est faite en dialogue avec la Banque d'Angleterre et la Réserve fédérale américaine.

La solution de la banque de défaisance s'est rapidement imposée à vous?

Non. Nous avons travaillé sur deux modèles. Le premier, un modèle «swap», impliquait un échange des actifs risqués contre des liquidités de la banque centrale, avec une rétrocession à terme. Dans l'autre option, plus brutale, la banque centrale rachetait les actifs.

Cette solution était plus proche de notre culture. Il fallait provoquer un électrochoc, montrer un soutien indéfectible. La société de portage a été proposée plus tard, lors des discussions avec UBS.

Est-ce la faillite de Lehman Brothers le 15 septembre 2008 et le chaos qui a suivi qui ont convaincu les autorités de la nécessité du sauvetage d'UBS?

Non, les choses ne se sont présentées pas comme cela. Bien sûr, nous savions que ce qui s'est passé aux Etats-Unis pouvait avoir des conséquences graves. Le niveau d'alerte était plus élevé. Toutefois, la décision a été prise lorsque la menace d'un défaut d'UBS s'est concrétisée.

Les Etats-Unis ont-ils commis une erreur en laissant Lehman Brothers faire faillite?

Je ne veux pas commenter. Dix ans après, c'est facile de faire de la théorie. Les autorités américaines ont pris cette décision. Nous avons dû vivre avec.

Le risque d'effet domino était-il à ce point aigu en Suisse?

Les implications d'un défaut de l'UBS avaient été étudiées à l'interne. Nous avions acquis la conviction que nous ne pouvions pas laisser filer cette banque sans des conséquences extrêmement lourdes pour l'économie suisse.

Le bilan de l'opération pour la BNS, c'est un bénéfice de 3,76 milliards de francs au moment de la vente du StabFund à UBS fin 2013. Vous avez été surpris par cette issue favorable?

C'est une satisfaction de savoir que la Suisse est sortie de cette crise sans dommages pour le contribuable. Au contraire, les ressources fiscales ont été augmentées. L'opération a été bien construite et bien menée jusqu'à son terme.

Certains prédisent déjà une nouvelle crise. Pensez-vous qu'un tel dispositif pourrait marcher à tous les coups?

La prochaine crise, s'il y en a une, sera certainement différente. Il faudra y apporter une solution adaptée. Celle prise en 2008 visait à résoudre les problèmes de bilan d'UBS.

En 2014, un ancien cadre d'UBS prenait la tête de la Finma, l'autorité de surveillance. Comment avez-vous accueilli cette nomination?

Mark Branson a des compétences parce qu'il vient du métier. Il est en place depuis suffisamment d'années et a prouvé son autonomie (vis-à-vis de son ancien employeur). Il vaut mieux avoir quelqu'un qui connait le métier avec une expérience large qu'un fonctionnaire ou un juriste qui n'en a pas.

Le dispositif réglementaire a été beaucoup renforcé après la crise. Certains estiment aujourd'hui qu'il devient insupportable. Partagez-vous cet avis?

La crise a créé un effet de balancier qui est peut-être allé trop loin au niveau des charges administratives. La réglementation pourrait être trop forte. Il faut vivre avec.

(nxp/ats)